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Kaizen -
La Mejora Continua y el
Cuadro de Mando Integral
Kaizen - Orientación Kaizen genera el
pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados, estando como se
dijo antes en agudo contraste con el pensamiento orientado a los
resultados de la mayoría de los gerentes occidentales.
El ejecutivo japonés Mayumi Otsubo (Bridgestone Tire Co.) sostiene que
es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la
industria japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados
mundiales y que el concepto de Kaizen es el epítome del pensamiento
japonés orientado al proceso.
Otsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para
evaluar el desempeño es un legado de la "sociedad de producción en masa"
y que los criterios orientados al proceso están ganando impulso en la
sociedad postindustrial de alta tecnología y estilo.
Si se observa el papel del gerente, la función estimulante y de apoyo
está dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la función
de control está dirigida al producto o a los resultados. El concepto de
Kaizen subraya la función estimulante y de apoyo de la administración
para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por una
parte, la administración necesita desarrollar los criterios. Por la
otra, la administración tipo control sólo observa el desempeñoo los
criterios orientados a los resultados. Para abreviar, podemos llamar a
los criterios orientados al proceso, criterios P y a los criterios
orientados a los resultados criterios R.
Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están
dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un
cambio de comportamiento. Por otra parte, los criterios R son más
directos y a corto plazo.
Con frecuencia es fácil cuantificar los criterios R. En realidad, en la
mayor parte de las compañías, las administraciones sólo disponen de
criterios R, ya que éstos típicamente se refieren a cifras de ventas,
costos y utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos también
es posible cuantificar los criterios P. Por ejemplo, en el caso de los
círculos del Control de Calidad la administración japonesa ha
desarrollado complicadas medidas para cuantificar el nivel de esfuerzo.
Estas y otras cifras se suman y se utilizan como base para el
reconocimiento y premios.
La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el
proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas
y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin
desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P como los criterios R
pueden y han sido establecidos en cada uno de los niveles de la
administración, entre la alta administración y la administración
divisional, entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre
los supervisores y los trabajadores.
Por definición, un gerente debe estar interesado en los resultados. Sin
embargo, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de éxito en
una compañía exitosa, con frecuencia encontramos que tales gerentes
también están orientados al proceso. Hacen preguntas y toman decisiones
basadas y orientadas tanto en criterios P como en criterios R.
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